日立为什么可以领先100年

　　日立为什么可以领先100年

　　19世纪末20世纪初，经过明治维新之后的日本开始向现代化和电气化时代迈进。东京帝国大学(现东京大学)学生小平浪平毕业后成为东京电力公司的一名年轻工程师。但他很快发现，当时日本主要的供电和发电设备都是外国产品，必须完全依赖外国技师才能安装和调试，这给了他很大的冲击。于是，怀着“要靠自己的力量造出电力机械 ”的强烈梦想，小平浪平毅然辞去了稳定的工作，创办了后来的日立制作所。

　　在日立最初的发祥地---茨城县日立市的小平浪平纪念馆，收藏有一幅小平浪平手书的汉字书法条幅：“人生不满百，常怀千岁忧”。

　　这种代代相传的前瞻性忧患意识最直接的体现，就是日立对于研发，特别是面向未来的研发工作的重视。

　　日立最大的研究院---日立中央研究所成立于1942年。中央研究所是“以10年、20年以后为目标研究”，上世纪四五十年代主要研究电子计算机、晶体管和电子显微镜，目前不断融合革新，并扩大到了四个新的领域： 信息、环境、纳米和生物技术。

　　日立还有一些很特别的为研究员而设的组织和制度，比如特别优秀的研究员拥有与公司最高级别董事相同的地位和待遇，享受这种待遇的研究员目前一共有6名。一些研究专家“已经是很接近于拿到诺贝尔奖的水平了(即已获得多领域诺贝尔奖的候选资格)”。

　　在日立100年的发展历史上，之所以能够一直保持竞争优势的另一个原因在于，他们总是能够审时度势，在历史变化的节点进行选择和舍弃。

　　上世纪70年代，以制造大型机械见长的日立在看到石油危机和消费者运动兴起之后，立刻着手进行工厂重组和新事业开发，将能源和电子领域作为新的发展重点，并因此在原子能和电子领域成就斐然。

　　目前，日立又到了一个必须重新进行战略性思考的时刻。而且，作为一个海外市场销售额占41%的跨国公司，日立还必须考虑到不同国家不同的国情---有时候，一个产品在一个国家处于全盛，在另一个国家却已经开始衰退了，他们还必须把地域市场的发展特点与产品的生命周期相结合。

　　川村隆举例说，日立非常强势的建筑机械类产品，如挖掘机等，目前在发展中国家，比如非洲和东南亚，需求很大，处在旺盛的成长期，但在日本等发达国家则已经是衰退性产品了，“因此我们要根据一个综合性的判断来指导今后的发展方向”。

　　又比如，在日本，日立已经开始试验和挖掘新的事业发展机会，比如高度先进的医疗系统。日本是最先迈入老龄化的国家之一，日立正在研究，通过IT技术将医疗系统全部连接起来，建立起“既有深度、又有广度”的医疗体系，即使医生不在身边，也可以进行远程诊断和治疗。如果试验成功，在10年或20年后就可以向其他国家推广。

　　在公司的发展历程中，始终要对业务进行“慎重的选择和集中”，比如半导体和液晶面板等事业领域。而选择的结果就是，集中最优势的资源发展下一个增长点---“社会创新事业”。

　　社会创新事业，即把社会基础设施和信息通信系统相融合的创新事业，如地铁和高速铁路控制系统、智能电网等。日立认为，他们是为数不多的在这两个领域都拥有领先优势的企业。

　　“比如目前在中国要大发展的高速铁路事业，其特点就是耗时短速度快，在此领域中除线路的建设、车辆和电气设备的制造外，更重要的是支持列车运营的庞大IT管理系统。比如某一个地方的售票系统可以确认到全国列车票务的销售和座位预定，这就是大型管理系统中的一部分。”

　　大多数中国人对于日立的印象，最早来自于上世纪80年代初电视刚刚进入家庭时的一条广告：“日立牌是Hitachi”。而事实上，日立早于大多数竞争对手看到了中国市场的潜力，在1972年中日邦交正常化前后即进入并深耕中国市场。

　　在中日邦交正常化之前，为了获得唐山陡河火力发电厂设备的订单，日立就曾向中国派出很多技术人员，最终在1972年接到制造两台12.5万千瓦涡轮机的订单，这也是中国最早的大型发电成套设备。